BTS Management Commercial Opérationnel

Les épreuves du diplôme

Un bloc de compétences correspond à une épreuve. Chacun regroupe ses propres cours, ses mises en application et ses annales corrigées.

• E1

  Culture générale et expression

  Maîtriser la langue française à l'écrit comme à l'oral : comprendre un texte argumentatif, construire une réflexion personnelle et l'exposer clairement. Ce bloc travaille la synthèse de documents et l'écriture personnelle, deux exercices attendus à l'examen.

  Épreuve certificativeE1 — Culture générale et expression · Épreuve écrit · 3 h · coefficient 3

  Épreuve écrit3 hcoefficient 3U1

  Épreuve écrite nationale, commune à tous les BTS. Coefficient 3, durée 4 h.

  Deux exercices sur un dossier de trois à quatre documents autour d'un thème au programme.

  • Synthèse de documents (40 points) : confronter les documents et en restituer les idées de façon organisée et objective, sans donner votre avis.
  • Écriture personnelle (20 points) : répondre à une question liée au thème en argumentant, appuyé sur les documents, les œuvres étudiées et vos connaissances.

  Ce qui est évalué : la compréhension des documents, la clarté du plan, la correction de la langue. Aucun document n'est autorisé.

  42 cours · 140 h de contenu

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  1. Présentation du bloc — Culture générale et expressionL'épreuve E1 — Culture générale et expression est une épreuve écrite nationale de 3 heures, unité U1, coefficient 3. Depuis la session 2025, elle comporte deux parties de 10 points chacune : des questions sur un corpus de documents, puis un essai. Toutes deux portent sur le thème national de l'année. Le référentiel prévoit 140 heures pour ce bloc.
  2. L'épreuve de BTSCette fiche ouvre le bloc Culture générale et expression (E1). Elle présente le format officiel de l'épreuve écrite de culture générale et expression du BTS : ses deux parties, leur barème et leurs attendus respectifs.
  3. Comprendre et analyser les documentsCette fiche fait suite à la présentation du format de l'épreuve (fiche 1). Elle porte sur la première étape du travail sur corpus : comprendre chaque document pris isolément avant de les mettre en relation.
  4. Confronter les documents et établir des liensCette fiche prolonge la fiche 2 : une fois chaque document analysé individuellement, il s'agit d'apprendre à les mettre en relation les uns avec les autres, ce qui constitue le cœur de l'exercice attendu dans la première partie de l'épreuve de cul…
  5. Comprendre les questions posées et adopter la bonne démarcheCe cours fait le lien entre la méthodologie de la synthèse de documents, vue dans les fiches précédentes, et la seconde partie de l'épreuve de Culture générale et expression : l'essai argumenté.
  6. Rédiger une réponse de manière argumentée et nuancéeCe cours prolonge la fiche « Comprendre les questions posées et adopter la bonne démarche ». Vous savez désormais quoi répondre à un sujet : il s'agit maintenant d'apprendre comment le rédiger.
  7. Comprendre le sujet de l'essaiCette fiche ouvre, au sein du bloc « Culture générale et expression », un nouveau focus consacré à l'essai, la seconde partie longue de l'épreuve écrite, distincte de la synthèse de documents.
  8. Formuler la thèseCette fiche fait suite à « Comprendre le sujet de l'essai ». Une fois le sujet analysé et reformulé, il faut prendre position : c'est ce qu'on appelle formuler sa thèse.
  9. Trouver des argumentsCe cours poursuit le travail engagé sur l'essai argumenté. Après avoir appris, dans la fiche « Formuler la thèse », à prendre position et à rédiger une introduction, vous allez maintenant apprendre à trouver des arguments solides pour l'étayer : d…
  10. Exprimer la nuanceCe cours prolonge la fiche « Trouver des arguments ». Une fois vos arguments réunis et hiérarchisés, il faut savoir les exprimer avec justesse.
  11. Illustrer les arguments avec des exemplesCe dixième cours du bloc « Culture générale et expression » fait suite à la fiche « Exprimer la nuance ». Il s'attache à un geste décisif de l'essai argumenté : illustrer chaque argument par un exemple précis.
  12. Rédiger l'essaiCette fiche clôt le bloc « Culture générale et expression ». Elle ne présente aucune notion nouvelle : elle réunit tout ce que vous avez appris dans les dix fiches précédentes — comprendre le sujet, formuler une thèse, hiérarchiser des arguments, …
  13. Le thème « Le vrai du faux » : problématique et enjeuxLe thème de la session 2027 : son intitulé exact, ses trois tensions, et la distinction décisive entre le faux qui trompe et le fictif qui dévoile.
  14. Le faux dans l'information : désinformation, propagande, post-véritéLa première tension du thème : ce qui sépare l'erreur de l'infox et de la propagande, pourquoi nous croyons au faux, et ce que change l'IA générative.
  15. Le faux qui révèle : illusion, mimésis et mentir-vraiLa deuxième tension du thème : pourquoi l'illusion procure du plaisir, comment la fiction dévoile, et ce que le trompe-l'œil apprend du regard.
  16. Authenticité, copie et contrefaçon : le faux dans les objets et les œuvresLa troisième tension du thème : ce qui fait la valeur d'un original, pourquoi la copie n'est pas toujours une faute, et ce que le faussaire révèle du marché de l'art.
  17. Le corpus du thème : constituer et exploiter sa banque de référencesQuinze références du programme, ce qu'elles prouvent, et la méthode pour les exploiter sans réciter : une référence vaut par l'usage qu'on en fait.
  18. Vocabulaire d'analyse et arguments nuancés sur le thèmeLe lexique précis du vrai et du faux, et dix arguments nuancés prêts à l'emploi — avec, pour chacun, l'objection qui l'empêche de tourner au lieu commun.
  19. Mensonge, imposture et mystification : le faux dans la relation à autruiLa quatrième tension du thème : ce qui sépare le mensonge du secret et de la fiction, pourquoi une imposture est toujours une collaboration, et ce que le canular instruit là où l'infox exploite.
  20. Établir un fait : preuve, doute et fausses sciencesLa cinquième tension du thème : ce qui sépare une opinion d'un fait établi, comment un savoir se construit et se corrige, et pourquoi le doute peut être fabriqué contre la vérité.
  21. Se mentir à soi-même : mauvaise foi, déni et illusions nécessairesLa tension intime du thème : comment on peut être à la fois celui qui trompe et celui qui est trompé, ce que Sartre nomme mauvaise foi, et pourquoi certaines illusions sont dites vitales.
  22. Le faux dans la vie sociale et politique : apparences, rôles et raison d'ÉtatLa tension la moins bien traitée du thème : tout ce qui n'est pas sincère n'est pas un mensonge. Rôles sociaux, secret légitime, mensonge d'État, et les limites de la transparence.
  23. L'image truquée : deepfakes, IA générative et crise de la preuve visuelleDepuis le 2 août 2026, l'Europe oblige à signaler les images qui imitent une personne réelle. Ce que l'intelligence artificielle retire à la photographie, ce n'est pas sa vérité : c'est le « ça-a-été » de Barthes, et avec lui le droit de croire sur vue.
  24. Hyperréalité et simulacres : quand la copie remplace l'originalLa tension par laquelle le programme officiel ouvre, et que presque aucune copie ne traite : le faux qui ne trompe personne et que tout le monde préfère. Reconstitutions, décors, mondes virtuels — et le critère qui les trie.
  25. L'économie du faux : faux avis, greenwashing et fausses promessesLe 27 septembre 2026, l'Europe interdit d'écrire « neutre en carbone ». La tension du thème que votre métier rencontrera le plus tôt : ce qui sépare l'exagération publicitaire, que chacun décode, de l'allégation invérifiable, que personne ne peut contrôler.
  26. Le trompe-l'œil et les arts de l'illusion : ce que le faux fait au regardLes arts visuels du thème : Zeuxis, le trompe-l'œil baroque, l'image double, l'hyperréalisme et la restauration. Un corpus que presque personne ne mobilise à l'écrit.
  27. La rumeur et le canular : le faux avant InternetLa profondeur historique du thème : la dent d'or, le canular de la Lune, la Guerre des mondes, la rumeur d'Orléans, le village Potemkine. De quoi sortir du seul commentaire d'actualité.
  28. Le thème « Les animaux et nous » : problématique et enjeuxLa fiche d'entrée du second thème au programme : ce que l'intitulé officiel impose, les quatre tensions à connaître, et les pièges qui font chuter les copies.
  29. Imaginer l'animal : fables, bestiaires et métamorphosesLe premier verbe de l'intitulé : comment la littérature et les arts fabriquent des animaux, et ce que ces figures disent de nous — y compris quand elles servent à désigner un ennemi.
  30. Connaître l'animal : de l'animal-machine à l'éthologieLe deuxième verbe de l'intitulé : ce que la science a réellement établi sur la vie animale, comment elle s'est construite contre deux excès opposés, et ce qui reste indécidable.
  31. Vivre avec les animaux : élevage, exploitation et cause animaleLe versant le plus disputé du thème : ce que la domestication a instauré, comment l'élevage a changé de nature au XXe siècle, le vocabulaire exact du débat et les objections qu'une copie sérieuse doit affronter.
  32. Le corpus « Les animaux et nous » : constituer et exploiter sa banque de référencesQuinze références du programme officiel, classées par axe, avec pour chacune ce qu'elle prouve — et la méthode pour l'exploiter sans réciter.
  33. Vocabulaire d'analyse et notions clés du thème « Les animaux et nous »Les mots-clefs officiels du thème, les distinctions qui rapportent des points, et le lexique d'analyse pour parler des textes sans à-peu-près.
  34. Le statut de l'animal : de la chose à l'être sensibleLe versant juridique du thème, celui que presque aucune copie ne maîtrise : ce que le droit français a fait de l'animal en deux siècles, ce que l'article 515-14 du Code civil change réellement, et pourquoi la personnalité juridique reste refusée.
  35. La souffrance animale : sentience, spécisme et antispécismeLe cœur philosophique du thème : pourquoi la souffrance est devenue le critère moral décisif, ce que « spécisme » veut dire exactement, ce qui sépare Singer de Regan, et les objections sérieuses que l'antispécisme doit affronter.
  36. Manger les animaux : le paradoxe de la viandeLe sujet le plus intime du thème : pourquoi nous aimons les animaux et les mangeons, comment l'abattoir est devenu invisible, ce que le vocabulaire dissimule, et l'histoire longue d'un refus qui n'a rien de récent.
  37. L'animal de compagnie : affection, anthropomorphisme et abandonLa relation la plus familière du thème, et la plus contradictoire : ce que l'anthropomorphisme fait vraiment, pourquoi la France abandonne autant qu'elle aime, et pourquoi aimer un animal n'équivaut jamais à être juste envers les animaux.
  38. L'animal en spectacle : zoos, cirques et corridasCe que nous venons voir quand nous regardons un animal captif : l'invention du zoo moderne comme illusion, la mémoire des zoos humains, l'état exact du droit français, et la thèse de John Berger sur un regard qui ne nous est plus rendu.
  39. La sixième extinction : disparaître, revenir, cohabiterLe versant écologique du thème, avec les chiffres exacts et la façon de ne pas les mal lire : ce que mesure vraiment l'indice Planète vivante, pourquoi chaque génération croit normale une nature déjà appauvrie, et ce que le retour du loup révèle de nos limites.
  40. Le travail animal : bêtes de somme, auxiliaires et retraitesUne entrée que presque personne n'exploite : les animaux travaillent, et le reconnaître change tout. Ce que la machine a réellement fait aux bêtes de trait, ce que valent les auxiliaires d'aujourd'hui, et la question que nul ne pose — ce que devient un animal devenu inutile.
  41. L'animal de laboratoire : expérimenter, réglementer, remplacerLe cas où le bénéfice invoqué est le plus lourd : la santé humaine. Claude Bernard et l'objection née dans sa propre maison, la règle des 3R devenue droit, les chiffres réels, et la seule interdiction qui ait vraiment abouti — celle des cosmétiques.
  42. La frontière homme-animal : le propre de l'homme en questionLa question de fond, dont toutes les autres dépendent : la liste des propres de l'homme n'a cessé de se réduire, chaque critère tombant l'un après l'autre. Ce qui reste, ce que la philosophie oppose au continuisme, et pourquoi la frontière est politique autant que scientifique.
• E2

  Communication en langue vivante étrangère 1 : compréhension de l'écrit et expression écrite

  Comprendre un document professionnel en anglais et produire un écrit adapté à une situation commerciale : courriel client, compte rendu, note de synthèse.

  Épreuve certificativeE2 — Communication en langue vivante étrangère 1 : compréhension de l'écrit et expression écrite · Épreuve écrit · 2 h · coefficient 1,5

  Épreuve écrit2 hcoefficient 1,5U2

  Épreuve écrite ponctuelle de 2 heures, ou deux situations d'évaluation en contrôle en cours de formation. Coefficient 1,5, 9 crédits européens.

  Elle évalue la compréhension de l'écrit et l'expression écrite à partir d'un ou plusieurs documents professionnels en anglais liés à l'activité commerciale.

  Une seule épreuve E2, en deux parties :

  • Partie A — Compréhension de l'écritécrit · 1 h
  • Partie B — Expression écriteécrit · 1 h

  29 cours · 148 h de contenu

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  1. Présentation du bloc — Communication en langue vivante étrangère 1 : compréhension de l'écrit et expression écriteL'épreuve E2 — Communication en langue vivante étrangère 1 évalue à l'écrit la compréhension et l'expression, à partir de documents professionnels liés à l'activité commerciale. Unité U2, coefficient 1,5, 9 crédits européens : épreuve ponctuelle de 2 heures, ou deux situations d'évaluation en contrôle en cours de formation. Le référentiel prévoit 148 heures.
  2. Reprendre l'information sans ambiguïté dans un écrit commercialRéécrire un courriel où l'on ne sait plus qui a dit quoi à qui : nommer, reprendre, et ne jamais laisser un pronom flotter.
  3. Comparer deux offres et recommander par écrit en anglaisRédiger un comparatif commercial : qualifier chaque gamme, chiffrer l'écart, et recommander sans écraser l'option que le client n'aura pas choisie.
  4. L'épreuve d'anglais écrit : format, attentes et critèresDeux heures, un dossier professionnel en anglais, deux écrits à produire : ce que l'épreuve mesure réellement et comment répartir son temps.
  5. Comprendre un courriel client en anglaisUn courriel d'acheteuse britannique, quatre passages de lecture : qui écrit, ce qui s'est passé, ce qui est demandé, et ce qui n'est pas dit.
  6. Rédiger une réponse commerciale en anglaisRépondre en quinze lignes à un client mécontent : l'architecture en cinq temps, le registre juste, et les engagements que l'on peut tenir.
  7. Rédiger un compte rendu d'activité en anglaisUn rapport mensuel demandé par le siège britannique : cinq blocs, des chiffres commentés plutôt qu'alignés, et les temps qui conviennent à chacun.
  8. Comprendre une fiche produit et un contrat commercial en anglaisRéférencer un fournisseur britannique : séparer l'argument marketing de la donnée technique, et repérer dans les conditions de vente ce qui engage vraiment.
  9. Repérer l'information utile dans un document professionnel en anglaisSix pages d'anglais, deux heures, et personne ne comprend tout : la méthode de lecture sélective qui fait la différence à l'épreuve E2.
  10. Répondre par écrit à une réclamation client en anglaisUn client britannique mécontent, une réponse à écrire en vingt minutes : la structure, le registre et les formules qui apaisent sans jamais reconnaître plus que nécessaire.
  11. Lire et commenter des données chiffrées en anglaisUn rapport de ventes britannique, des courbes et des pourcentages : décrire une évolution en anglais sans confondre le constat et l'explication.
  12. Simulation complète et auto-évaluationDeux heures, un dossier professionnel en anglais, une copie : passer l'épreuve E2 en conditions réelles, puis se corriger avec la grille du correcteur.
  13. La possessionCette fiche clôt le premier trio du bloc d'anglais. Elle porte sur l'expression de la possession en anglais, un point de grammaire essentiel pour parler de personnes, d'entreprises ou d'objets, et qui présente plusieurs structures différentes du f…
  14. Les noms et les pronomsCette fiche poursuit l'étude de la grammaire anglaise appliquée au monde professionnel. Après les articles et la possession, elle porte sur les noms (dénombrables/indénombrables, pluriels réguliers et irréguliers, noms composés) et sur les pronoms…
  15. Les adjectifsCette fiche clôt le bloc « Anglais » du BTS NDRC. Après les noms et les pronoms, elle est consacrée à l'adjectif qualificatif : sa place fixe devant le nom, son invariabilité, les comparatifs et superlatifs (réguliers et irréguliers) et les adject…
  16. Les articles : a/an, the/article zéroCette fiche prolonge le travail de la fiche 1 en abordant un point de grammaire fondamental et fréquemment source d'erreurs pour les francophones : l'emploi des articles en anglais.
  17. Faux amis et registre : les pièges de l'anglais commercial écritUn courriel de relance parfaitement grammatical qui vexe le client, un rapport où « chiffre d'affaires » devient un chiffre incompréhensible, une remise annoncée comme une déception : les phrases correctes qui disent autre chose sont celles qui coûtent le plus cher à l'écrit commercial.
  18. Le présent : présent simple et be + -ingPremière fiche consacrée au groupe verbal anglais. Elle porte sur les deux présents de l'anglais — le présent simple et le présent en be + -ing — dont le partage n'existe pas en français et qui décide de la justesse de tout écrit ou échange professionnel : dire une habitude, une procédure ou un fait stable d'un côté, une action en cours ou une situation temporaire de l'autre.
  19. Le passé : prétérit simple et present perfectDeuxième fiche du groupe verbal. Elle traite du point de grammaire anglaise qui coûte le plus de points aux francophones : le partage entre le prétérit, temps du passé révolu et daté, et le present perfect, temps du bilan relié au présent. Rendre compte d'une action passée, d'une expérience ou d'un résultat sans se tromper de temps est attendu à l'écrit comme à l'oral de l'épreuve.
  20. Les modaux et l'expression du futurTroisième fiche du groupe verbal. Elle porte sur les auxiliaires modaux (can, must, should, may, might, will, would) et sur les façons d'exprimer le futur en anglais. Ce sont les outils du registre professionnel : proposer, s'engager, refuser, conseiller, nuancer une promesse. Employer le mauvais modal, c'est se montrer brutal ou hésitant au mauvais moment.
  21. L'interrogation : questions ouvertes, fermées et indirectesQuatrième fiche du groupe verbal, après le présent, le passé et les modaux. Elle traite de la construction de la question anglaise — auxiliaire en tête, mot interrogatif, question sur le sujet, question indirecte et reprises interrogatives. C'est l'outil qui permet de comprendre les questions d'un client dans un courriel et d'en poser à son tour, par écrit, sans passer pour brusque.
  22. Le comparatif et le superlatifFiche de grammaire consacrée à la comparaison : comparatif de supériorité, d'égalité et d'infériorité, superlatif, irréguliers, renforcement et chiffrage. C'est la structure grammaticale qui sous-tend la fiche « Comparer deux offres et recommander par écrit en anglais » : sans elle, la recommandation écrite ne tient pas.
  23. L'expression de la quantité : dénombrables, indénombrables et quantifieursFiche de grammaire consacrée à la quantité : partage dénombrable / indénombrable, partitifs, much et many, some, any et no, few et little. C'est la zone où le francophone se trahit le plus vite dans un écrit commercial, parce que le français compte des mots que l'anglais mesure : information, stock, équipement, personnel, retour client.
  24. La voix passiveFiche de grammaire consacrée à la voix passive : formation en be + participe passé, passif à tous les temps, passif avec modaux, complément d'agent introduit par by, verbes à deux compléments et tournures impersonnelles traduisant le « on » français. C'est la structure des confirmations de commande, des conditions générales de vente et des comptes rendus d'activité, où l'on met en avant le produit et le service plutôt que celui qui les exécute.
  25. Les propositions relativesFiche de grammaire consacrée aux propositions relatives : choix entre who, which, that et whose, relatives déterminatives et explicatives et le rôle décisif de la virgule, omission du relatif complément d'objet, place de la préposition, relatifs de lieu et de temps. C'est la structure qui permet de décrire un produit, de qualifier une clientèle et d'enchaîner deux informations sans hacher la phrase.
  26. L'expression de la condition et de l'hypothèseFiche de grammaire consacrée à la condition et à l'hypothèse : les trois types de phrases en if, l'interdiction de will après if, l'emploi de would, could et might, les connecteurs unless, as long as, provided that et in case, et le mixte entre passé et présent. C'est la structure de l'offre promotionnelle conditionnelle, de la clause de garantie et de la réponse diplomatique à une réclamation.
  27. Le discours indirectFiche de grammaire consacrée au discours indirect : les trois opérations à conduire dans l'ordre (personnes, temps, repères), la concordance des temps, la question rapportée qui redevient une phrase déclarative, l'ordre et le conseil en to + base verbale, la palette des verbes introducteurs et les cas où le temps ne recule pas. C'est la structure du compte rendu écrit : transmettre la demande d'un client anglophone, rapporter un échange avec un fournisseur, rendre compte d'un document professionnel.
  28. L'infinitif et le gérondif : to + base verbale et V-ingChoisir entre to + base verbale, V-ing et base verbale seule après un verbe, une préposition ou un adjectif. Verbes qui changent de sens selon la forme (remember, stop, try, regret), règle absolue du V-ing après préposition, et correction des tournures fautives les plus fréquentes dans un écrit commercial en anglais.
  29. Les prépositions et les verbes à particulePrépositions de temps, de lieu et prépositions imposées par le verbe, l'adjectif ou le nom ; verbes sans préposition en anglais alors que le français en met une ; verbes à particule séparables et inséparables, et choix entre verbe à particule et équivalent latin selon le registre d'un écrit commercial.
• E3

  Communication en langue vivante étrangère 1 : compréhension de l'oral, production orale en continu et en interaction

  Comprendre un document sonore professionnel en anglais, présenter une situation commerciale à l'oral et dialoguer avec un interlocuteur étranger.

  Épreuve certificativeE3 — Communication en langue vivante étrangère 1 : compréhension de l'oral, production orale en continu et en interaction · Épreuve oral · 20 min (20 min de préparation) · coefficient 1,5

  Épreuve oral20 min (20 min de préparation)coefficient 1,5U3

  Contrôle en cours de formation, 20 minutes précédées de 20 minutes de préparation. Coefficient 1,5, 9 crédits européens.

  Elle évalue la compréhension de l'oral, la production orale en continu et l'interaction dans des situations professionnelles du commerce : accueil d'un client étranger, présentation d'une offre, traitement d'une réclamation.

  Une seule épreuve E3, en deux parties :

  • Partie A — Compréhension de l'oral — compte rendu en françaisoral · 5 min environ
  • Partie B — Expression orale en continu et en interactionoral en langue étrangère · 15 min environ

  16 cours · 148 h de contenu

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  1. Présentation du bloc — Communication en langue vivante étrangère 1 : compréhension de l'oral, production orale en continu et en interactionL'épreuve E3 — Communication en langue vivante étrangère 1 évalue l'oral : comprendre, s'exprimer seul et interagir dans des situations professionnelles du commerce. Unité U3, coefficient 1,5, 9 crédits européens. Elle est évaluée en contrôle en cours de formation : 20 minutes de passage précédées de 20 minutes de préparation. Le bloc de langue représente 148 heures.
  2. La compréhension d'un enregistrementCette fiche ouvre le bloc d'anglais. Elle porte sur une compétence évaluée à l'épreuve d'anglais du BTS : la compréhension orale à partir d'un enregistrement authentique (interview, reportage, extrait de journal radio ou télévisé).
  3. L'épreuve d'anglais oral : format, attentes et critèresLe déroulé exact de l'épreuve E3, ce que le jury écoute réellement, et les cinq critères sur lesquels la note se construit.
  4. Accueillir et orienter un client anglophone en magasinLes trente premières secondes en anglais : ouvrir, faire parler, reformuler, orienter — avec les mots du magasin.
  5. Présenter un produit et argumenter en anglaisPasser de la caractéristique au bénéfice, traiter les trois objections qui reviennent toujours, et conclure sans forcer.
  6. Traiter une réclamation client en anglaisÉcouter, reconnaître, s'excuser sans s'accuser, proposer deux solutions et remercier — avec les mots du service après-vente.
  7. Conduire un entretien téléphonique commercial en anglaisDécrocher, identifier, épeler, chiffrer, récapituler et conclure — sans le moindre appui visuel.
  8. Construire son lexique professionnel du commerceUne méthode pour fabriquer un répertoire qui ressort en situation : collocations du retail, faux amis, révision espacée.
  9. Simulation complète et auto-évaluationUne épreuve blanche intégrale, chronométrée et enregistrée, avec la grille qui permet de se noter soi-même sans complaisance.
  10. Renseigner un client anglophone sur la disponibilité et les quantitésRépondre par écrit à une demande de stock : dire ce qui reste, en quelle quantité et sous quel délai, sans trébucher sur les mots anglais de la quantité.
  11. Présenter son enseigne et son équipe à un partenaire anglophoneRédiger la présentation écrite d'un point de vente : qui fait quoi, à qui appartient quoi, et les possessifs qui font perdre des points.
  12. Encaisser, expliquer un prix et traiter un retour en anglaisLe passage en caisse en anglais : annoncer un total, justifier un écart de prix, et refuser un remboursement sans perdre le client.
  13. Comprendre l'anglais oral en magasin : accents, chiffres et références produitUn samedi de forte affluence, un client écossais au débit rapide, une référence à noter et un prix à confirmer : ce qui se perd à l'oral n'est presque jamais du vocabulaire, ce sont les chiffres, les noms propres et les mots soudés. Méthode d'écoute et reformulation de contrôle.
  14. Se faire comprendre en anglais : accent tonique, rythme et intelligibilitéÊtre compris d'un client anglophone en magasin ne dépend ni du vocabulaire ni d'un accent « parfait » : cela tient à la place de l'accent tonique, à quelques sons qui changent le mot, et au découpage de la parole. Les réglages qui font gagner des points à l'oral, et ceux qu'on peut ignorer sans dommage.
  15. Prendre la parole en continu : présenter et commenter un document en anglaisExploiter les 20 minutes de préparation, structurer un exposé de trois minutes et commenter un document sans le paraphraser.
  16. Relier ses idées à l'oral : connecteurs, reformulation et gestion de l'hésitation en anglaisTenir un discours cohérent en anglais : enchaîner les idées, se reprendre sans casser le fil et occuper une hésitation autrement que par un silence.
• E4

  Culture économique, juridique et managériale

  Comprendre l'environnement dans lequel l'entreprise agit : mécanismes économiques, cadre juridique des contrats et du travail, logiques de décision managériale. Ce bloc éclaire tous les autres.

  Épreuve certificativeE4 — Culture économique, juridique et managériale · Épreuve écrit · 4 h · coefficient 3

  Épreuve écrit4 hcoefficient 3U4

  Épreuve écrite commune aux BTS tertiaires. Coefficient 3, durée 4 h.

  Elle porte sur un dossier documentaire présentant la situation d'une entreprise, et mobilise les trois disciplines conjointement.

  • Économie : analyser un mécanisme ou une politique et en mesurer les effets sur l'entreprise.
  • Droit : qualifier juridiquement une situation, identifier la règle applicable, construire un raisonnement conclusif.
  • Management : caractériser l'entreprise, ses finalités, ses choix stratégiques et son organisation.

  Ce qui est évalué : l'exactitude des notions, la rigueur du raisonnement et l'emploi du vocabulaire spécialisé. Aucun document n'est autorisé.

  51 cours · 240 h de contenu

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  1. Présentation du bloc — Culture économique, juridique et managérialeL'épreuve E4 — Culture économique, juridique et managériale est une épreuve écrite ponctuelle de 4 heures, unité U4, coefficient 3, commune aux BTS tertiaires. À partir d'un dossier documentaire sur une entreprise, elle mobilise conjointement l'économie, le droit et le management. Le référentiel prévoit 240 heures pour ce bloc.
  2. Les agents économiques en relation avec l'entrepriseCette fiche ouvre le bloc de culture économique, juridique et managériale (CEJM). Elle pose une notion centrale du programme : l'entreprise n'agit jamais seule, elle est en relation permanente avec d'autres acteurs de la vie économique.
  3. Les relations entre l'entreprise et les institutions financièresCette fiche prolonge la fiche 1 : parmi les agents économiques en relation avec l'entreprise, les institutions financières jouent un rôle particulier, celui de financer l'activité et les projets de l'entreprise.
  4. Le fonctionnement des marchésCette fiche clôt le premier trio de fiches du bloc CEJM. Après avoir étudié les agents économiques et le financement de l'entreprise, il s'agit maintenant de comprendre le lieu où se rencontrent l'offre et la demande : le marché.
  5. La concurrence et les relations de coopérationCette fiche ouvre la troisième partie du bloc « Culture économique, juridique et managériale ».
  6. Les barrières à l'entréeCe cours prolonge le précédent sur les structures de marché en étudiant pourquoi certains marchés restent peu concurrentiels : les barrières à l'entrée.
  7. Les externalitésCe cours poursuit l'étude des défaillances de marché en abordant les externalités : des effets que l'activité d'un agent économique produit sur d'autres agents, sans passer par le marché ni être compensés par un prix.
  8. La formation du contratCe cours ouvre la partie droit des contrats du bloc. Il présente les conditions qui doivent être réunies pour qu'un contrat se forme valablement entre deux parties, étape indispensable avant d'étudier son contenu et ses effets dans le cours suivant.
  9. Le contenu du contratUne fois le contrat valablement formé (cours précédent), il produit des effets entre les parties. Ce cours étudie ce que contient un contrat, la force qu'il a entre les parties, et ce qui se passe lorsqu'une partie ne respecte pas ses engagements.
  10. Les finalités de l'entreprise et les parties prenantesCe cours ouvre la partie management du bloc, après l'économie et le droit des contrats. Il pose une question centrale : pourquoi une entreprise existe-t-elle, et pour qui agit-elle ? Comprendre ses finalités et les attentes de ses parties prenante…
  11. Les démarches entrepreneuriales et managérialesAprès avoir étudié les finalités et les parties prenantes de l'entreprise, ce cours s'intéresse à deux démarches complémentaires qui animent toute organisation : la démarche entrepreneuriale, qui crée l'activité, et la démarche managériale, qui l'…
  12. Les composantes de la performance de l'entrepriseCe cours conclut la première série de cours du bloc management en abordant la performance de l'entreprise sous toutes ses dimensions, et pas seulement financière — un prolongement direct du cours précédent sur les démarches entrepreneuriale et man…
  13. La croissance économiqueCe cours vous présente la croissance économique, un phénomène central pour comprendre l'évolution de l'environnement dans lequel évoluent les entreprises et leurs clients.
  14. Les déséquilibres économiquesUne économie ne suit jamais une trajectoire parfaitement stable : l'inflation érode le pouvoir d'achat, le chômage prive une partie de la population d'emploi, les échanges avec l'étranger se déséquilibrent, l'État dépense parfois plus qu'il ne per…
  15. Le rôle de l'ÉtatCe cours porte sur le rôle économique de l'État, un thème central du programme de CEJM (Culture économique, juridique et managériale) de BTS.
  16. Les politiques économiques conjoncturellesAprès avoir vu, dans le cours précédent, pourquoi et avec quels outils généraux l'État intervient dans l'économie, ce cours se concentre sur les politiques conjoncturelles : celles qui visent à stabiliser l'activité à court terme face aux cycles é…
  17. Les politiques économiques structurellesAprès avoir étudié les politiques conjoncturelles, qui agissent sur le court terme, ce cours aborde les politiques structurelles : celles qui visent à accroître durablement les capacités de production de l'économie.
  18. Les limites à l'intervention de l'ÉtatCe cours prolonge celui sur le rôle de l'État : après avoir vu pourquoi et comment l'État intervient dans l'économie, nous étudions ici les limites de cette intervention.
  19. La régulation supranationale dans le cadre européenAprès avoir étudié le rôle de l'État dans l'économie novlandaise et les limites de son intervention, ce cours élargit le regard à un autre niveau de régulation : celui de l'Union européenne.
  20. Le droit de la concurrenceAprès avoir vu comment l'Union européenne régule les États et harmonise les règles du marché intérieur, ce cours se concentre sur un pan essentiel de cette régulation : le droit de la concurrence.
  21. Le droit de la propriété industrielleAprès avoir étudié le droit de la concurrence, qui encadre les relations entre entreprises sur un marché, ce cours aborde un autre pan essentiel du droit des affaires : la propriété industrielle.
  22. Le rôle de l'innovation dans le macro-environnementAprès avoir vu comment une entreprise protège ses créations grâce à la propriété industrielle, ce cours s'intéresse à ce qui, en amont, pousse les entreprises à créer : l'innovation.
  23. Les facteurs de productionAprès avoir étudié l'innovation, ce cours revient sur une question plus fondamentale : comment une entreprise produit-elle concrètement les biens et services qu'elle vend ? Toute production résulte de la combinaison de facteurs de production, dont…
  24. Les coûts de production et la productivitéAprès avoir étudié les facteurs de production, ce cours se concentre sur leur traduction financière : les coûts de production.
  25. Le choix de l'entreprise entre « faire » ou « faire faire »Toute organisation doit régulièrement décider si elle réalise une activité en interne ou si elle la confie à un prestataire extérieur.
  26. Les différentes structures juridiquesAprès avoir étudié les décisions économiques de l'entreprise (coûts, faire ou faire faire), ce cours change de registre pour aborder une question juridique fondamentale : sous quelle forme une entreprise peut-elle exister ? Le choix d'une structur…
  27. Les critères de choix des structures juridiquesAprès avoir découvert les principales structures juridiques, ce cours approfondit les critères qui guident concrètement le choix entre elles.
  28. La responsabilité de l'entrepriseLa responsabilité de l'entreprise Au-delà de la recherche de performance économique, toute entreprise exerce des impacts sociaux et environnementaux sur son territoire, ses salariés, ses clients et plus largement sur la société.
  29. L'organisation de l'activité de l'entrepriseL'organisation de l'activité de l'entreprise Au-delà de sa taille ou de son secteur, toute entreprise doit organiser la répartition des tâches, l'autorité et la coordination entre ses différentes fonctions pour atteindre ses objectifs.
  30. L'organisation des ressources et des compétencesUne organisation ne peut atteindre ses objectifs qu'en mobilisant efficacement ses ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles, et en s'appuyant sur les compétences réellement disponibles en son sein.
  31. Les besoins de financement de l'entrepriseLes besoins de financement de l'entreprise Toute entreprise doit financer à la fois ses investissements durables (locaux, machines...) et son cycle d'exploitation courant (achats, stocks, délais de paiement clients et fournisseurs).
  32. L'impact du numérique sur les relations d'échangeL'impact du numérique sur les relations d'échange Le numérique a profondément transformé la façon dont les entreprises et les consommateurs échangent biens, services et informations.
  33. L'impact du numérique sur les modes de consommation et de productionL'impact du numérique sur les modes de consommation et de production Le numérique transforme en profondeur la façon dont les consommateurs achètent et consomment, mais aussi la façon dont les entreprises produisent leurs biens et services.
  34. La protection des actifs immatérielsLa protection des actifs immatériels Marques, brevets, dessins et modèles, logiciels ou savoir-faire constituent souvent une part essentielle de la valeur d'une entreprise.
  35. La protection des données à caractère personnelLa protection des données à caractère personnel La collecte et l'exploitation des données personnelles sont devenues un enjeu central de l'activité économique, mais aussi un sujet de préoccupation majeur pour les citoyens.
  36. La preuve et les contrats numériquesLa preuve et les contrats numériques Le développement du commerce électronique et de la dématérialisation des échanges a conduit le droit à reconnaître la valeur juridique des écrits et signatures numériques.
  37. Le rôle du système d'informationLe rôle du système d'information Le système d'information (SI) est aujourd'hui au cœur du fonctionnement de toute entreprise : il collecte, traite, stocke et diffuse les informations nécessaires à la prise de décision et au pilotage de l'activité.
  38. Les conséquences du déploiement du numériqueLes conséquences du déploiement du numérique Le déploiement du numérique dans l'économie et la société ne se limite pas à la transformation des échanges ou de la production : il bouleverse également l'emploi, l'organisation du travail, et soulève …
  39. Les principales tendances du marché du travailLes principales tendances du marché du travail Le marché du travail français connaît des évolutions profondes : vieillissement de la population active, tertiarisation de l'emploi, montée des qualifications requises, transformation des formes d'emp…
  40. L'action des pouvoirs publics sur le marché du travailL'action des pouvoirs publics sur le marché du travail Face au chômage, aux tensions de recrutement ou aux mutations économiques, les pouvoirs publics interviennent activement sur le marché du travail : indemnisation du chômage, politiques de l'em…
  41. Les régimes juridiques du salarié et du travailleur indépendantLes régimes juridiques du salarié et du travailleur indépendant Exercer une activité professionnelle peut se faire sous différents statuts juridiques, aux droits et obligations très différents : salarié, lié par un contrat de travail à un employeu…
  42. La relation d'emploi, la protection et la formation des salariésLa relation d'emploi, la protection et la formation des salariés La relation de travail ne se limite pas à l'échange d'une prestation contre un salaire : elle s'accompagne d'obligations réciproques entre employeur et salarié, d'un cadre de protect…
  43. Les modifications, changements et ruptures du rapport d'emploiLes modifications, changements et ruptures du rapport d'emploi Au cours de la relation de travail, le contrat peut évoluer : modification de ses éléments essentiels, simple changement des conditions de travail, jusqu'à sa rupture, qui peut interve…
  44. Le rôle du droit négocié et des partenaires sociauxLe rôle du droit négocié et des partenaires sociaux Aux côtés de la loi, le droit du travail français accorde une place importante à la négociation collective entre employeurs et représentants des salariés.
  45. L'adoption d'une GPECL'adoption d'une GPEC Anticiper l'évolution des métiers, des effectifs et des compétences est devenu un enjeu stratégique pour toute entreprise confrontée aux mutations technologiques, économiques et démographiques.
  46. Les leviers de motivationLes leviers de motivation Comprendre ce qui pousse un salarié à s'investir dans son travail est un enjeu central du management.
  47. Le diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégique Avant de définir sa stratégie, toute entreprise doit établir un diagnostic précis de son environnement et de ses propres ressources.
  48. La démarche stratégiqueLa démarche stratégique Élaborer une stratégie ne se limite pas à une intuition du dirigeant : c'est une démarche structurée, qui part d'un diagnostic pour aboutir à des choix concrets, mis en œuvre puis évalués.
  49. Les stratégies globalesLes stratégies globales Au niveau de l'entreprise dans son ensemble, la stratégie globale (ou stratégie corporate) détermine la composition du portefeuille d'activités : faut-il se concentrer sur un seul métier, se diversifier vers de nouvelles ac…
  50. Les stratégies de domaineLes stratégies de domaine Une fois le portefeuille d'activités défini par la stratégie globale, l'entreprise doit déterminer, pour chaque domaine d'activité stratégique, comment obtenir un avantage concurrentiel face à ses rivaux.
  51. La croissance de l'entrepriseLa croissance de l'entreprise La croissance est un objectif central pour de nombreuses entreprises, mais elle ne se mesure ni ne se finance ni ne se gère de la même façon selon ses modalités.
• E5

  Développement de la relation client et vente conseil

  Construire et entretenir la relation avec le client : accueillir, conseiller, vendre, traiter les réclamations et fidéliser, en unité commerciale comme à distance.

  Épreuve certificativeE5 — Développement de la relation client et vente conseil · Épreuve CCF pratique ou oral ponctuel · 30 min · coefficient 3

  Épreuve CCF pratique ou oral ponctuel30 mincoefficient 3U5

  Épreuve orale professionnelle, évaluée en contrôle en cours de formation. Coefficient 3.

  Elle s'appuie sur vos activités réelles en entreprise, consignées dans un compte rendu d'activités.

  • Présentation d'une situation de relation client vécue : contexte, besoin du client, conseil apporté, vente réalisée, suivi.
  • Entretien : le jury élargit à vos autres activités et vérifie votre compréhension de la démarche commerciale.

  Ce qui est évalué : la qualité de la découverte du besoin, la pertinence du conseil, la maîtrise des étapes de la vente et du suivi client, et la capacité à mesurer un résultat. Un compte rendu peu documenté plafonne la note.

  32 cours · 254 h de contenu

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  1. Présentation du bloc — Développement de la relation client et vente conseilL'épreuve E5 — Développement de la relation client et vente conseil est une épreuve orale professionnelle de 30 minutes, unité U5, coefficient 3. Elle s'appuie sur vos activités réelles en entreprise, consignées dans un compte rendu d'activités : présentation d'une situation de relation client vécue, puis entretien. Le référentiel prévoit 254 heures pour ce bloc.
  2. La relation commerciale et son évolutionLa relation commerciale ne se limite plus à l'acte de vente : elle s'inscrit dans la durée et se joue sur plusieurs canaux à la fois.
  3. Les méthodes de vente et leur diversitéVendre ne se fait pas n'importe où ni n'importe comment : chaque méthode de vente obéit à des règles précises, notamment lorsque le client n'est pas dans le magasin.
  4. Les étapes de la venteUne vente réussie n'improvise pas : elle suit un enchaînement d'étapes dont chacune prépare la suivante.
  5. Les outils d'aide à la vente (OAV)Le vendeur ne se présente jamais les mains vides : il dispose d'outils qui structurent son entretien, crédibilisent son offre et accélèrent la décision du client.
  6. Le contrat de venteToute vente est un contrat, même lorsqu'aucun papier n'est signé. Cette fiche présente la formation du contrat de vente, ses conditions de validité, les obligations qu'il fait naître pour le vendeur et pour l'acheteur, les garanties légales, et le…
  7. La veille informationnelle et ses enjeuxUne unité commerciale qui découvre trop tard qu'un concurrent a ouvert à 500 mètres, ou qu'une réglementation a changé, subit son marché au lieu de le piloter.
  8. La veille du macro-environnementLe macro-environnement, ce sont toutes les forces extérieures que l'unité commerciale subit sans pouvoir les influencer : la démographie, l'économie, la loi, la technologie, les mentalités, l'écologie.
  9. La veille commercialeLa veille commerciale surveille ce qui touche directement l'offre, la demande et les pratiques du marché : nouveaux produits, évolutions de prix, attentes des clients, innovations de service.
  10. La veille concurrentielleConnaître ses concurrents n'est pas les espionner : c'est observer méthodiquement ce qu'ils rendent public, pour comprendre leur positionnement et ajuster le sien.
  11. Le système d'information commerciale (SIC)Les informations collectées par la veille ne valent que si elles sont stockées, organisées et retrouvables. C'est le rôle du système d'information commerciale.
  12. La réglementation de la collecte de l'informationLa collecte d'informations sur les clients et les concurrents est devenue une ressource stratégique pour toute unité commerciale, mais elle est strictement encadrée par la loi.
  13. Le stockage, le traitement et la diffusion de l'informationUne fois collectée, l'information commerciale n'a de valeur que si elle est correctement stockée, traitée puis diffusée aux bonnes personnes au bon moment.
  14. Les enquêtes commerciales quantitativesAvant de lancer un nouveau produit ou de mesurer la satisfaction de sa clientèle, une unité commerciale a besoin de données chiffrées et fiables : c'est le rôle de l'enquête commerciale quantitative.
  15. La méthodologie d'enquêteAvant de lancer une enquête quantitative ou qualitative, tout commercial doit savoir construire une démarche rigoureuse : cadrer le problème, choisir la bonne méthode, budgétiser le dispositif et planifier son déroulement.
  16. Les enquêtes commerciales qualitativesAvant de lancer une nouvelle gamme, de repenser l'accueil en magasin ou de comprendre pourquoi un client abandonne son parcours d'achat, l'unité commerciale a besoin de comprendre le « pourquoi » derrière les comportements, pas seulement le « comb…
  17. L'étude de la zone de chalandiseAvant d'ouvrir un point de vente, de renforcer une communication locale ou d'évaluer le potentiel d'un secteur, l'unité commerciale doit savoir d'où vient réellement sa clientèle et jusqu'où elle est prête à se déplacer.
  18. L'évaluation du CA potentielAvant d'ouvrir un point de vente ou de lancer un investissement commercial, il faut pouvoir répondre à une question simple mais décisive : combien ce point de vente peut-il espérer vendre ? L'évaluation du chiffre d'affaires potentiel répond à cet…
  19. L'étude de la concurrenceCycloCity envisage d'ouvrir un magasin de vélos urbains et électriques à Nantes. Avant tout investissement, son gérant doit savoir qui sont ses concurrents, ce qu'ils proposent et quel poids ils pèsent sur le marché local.
  20. L'exploitation des informations sur la concurrenceCollecter des informations sur ses concurrents ne sert à rien si elles restent éparpillées ou ne sont jamais relues.
  21. La segmentation de la demande« L'Atelier du Café », torréfacteur artisanal à Bordeaux, vend à des particuliers, des restaurants et des bureaux. Ces trois clientèles n'ont ni les mêmes attentes, ni le même poids économique, ni les mêmes canaux d'achat.
  22. La connaissance des besoins, les motivations et les freinsComprendre pourquoi un client achète est le point de départ de toute démarche de vente conseil. Derrière chaque décision d$p1$achat se cachent un besoin, une ou plusieurs motivations, mais aussi des freins qui peuvent bloquer la décision.
  23. Le processus d'achatAucun client n$p1$achète sans avoir traversé, consciemment ou non, un cheminement mental en plusieurs étapes. Comprendre ce processus d$p1$achat permet au vendeur de savoir à quel moment intervenir et avec quel discours.
  24. Les facteurs d'influence de l'acte d'achatL$p1$acte d$p1$achat ne se déclenche jamais dans le vide : il est influencé par des facteurs propres à l$p1$individu, par son entourage social et culturel, et par le contexte immédiat dans lequel il se trouve.
  25. L'expérience clientDans un contexte où les produits se ressemblent de plus en plus, l$p1$expérience vécue par le client devient le principal facteur de différenciation d$p1$un point de vente.
  26. L'après-vente et le SAVLe service après-vente est souvent le dernier point de contact entre un client et une enseigne, et c$p1$est lui qui détermine si le client reviendra ou non.
  27. Le traitement des réclamationsUne réclamation mal gérée peut transformer un client mécontent en client perdu, alors qu$p1$une réclamation bien traitée renforce souvent la relation commerciale.
  28. La mesure de la satisfaction clientUn client mécontent qui ne réclame pas ne prévient jamais : il change simplement d'enseigne.
  29. Les enjeux et la stratégie de la fidélisationConquérir un nouveau client coûte, dans la plupart des secteurs, nettement plus cher que de faire revenir un client déjà acquis.
  30. L'élaboration du programme de fidélisationUn programme de fidélité mal conçu peut coûter cher sans retenir davantage de clients : trop généreux, il grève la marge sans changer le comportement d'achat ; trop complexe, il n'est jamais activé.
  31. La mesure des performances de la fidélisationUn programme de fidélité coûte cher à faire vivre : cartes, avantages, animations, communication. Pour justifier ce budget face à la direction, l'unité commerciale doit prouver, chiffres à l'appui, que la fidélisation rapporte plus qu'elle ne coûte.
  32. La valeur clientTous les clients d'un portefeuille ne se valent pas : quelques-uns concentrent l'essentiel du chiffre d'affaires, d'autres coûtent presque autant à servir qu'ils ne rapportent.
• E6

  Animation et dynamisation de l'offre commerciale

  Rendre l'offre attractive et la faire vivre : choix de l'assortiment, prix, marchandisage, actions promotionnelles et communication locale.

  Épreuve certificativeE6 — Animation et dynamisation de l'offre commerciale · Épreuve CCF pratique ou oral ponctuel · 30 min · coefficient 3

  Épreuve CCF pratique ou oral ponctuel30 mincoefficient 3U6

  Épreuve orale professionnelle, évaluée en contrôle en cours de formation. Coefficient 3.

  Elle porte sur l'animation du point de vente et la mise en valeur de l'offre, à partir de vos activités réelles.

  • Présentation d'une action d'animation ou de dynamisation conduite en entreprise : diagnostic de départ, action mise en œuvre, moyens, résultats.
  • Entretien : merchandising, gestion de l'offre, prix, promotion, expérience client.

  Ce qui est évalué : la réalité de l'action menée, la logique commerciale, et la capacité à démontrer un effet chiffré sur l'activité.

  37 cours · 254 h de contenu

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  1. Présentation du bloc — Animation et dynamisation de l'offre commercialeL'épreuve E6 — Animation et dynamisation de l'offre commerciale est une épreuve orale professionnelle de 30 minutes, unité U6, coefficient 3. Elle porte sur une action d'animation ou de dynamisation que vous avez réellement conduite en entreprise : diagnostic, mise en œuvre, moyens et résultats chiffrés. Le référentiel prévoit 254 heures pour ce bloc.
  2. Le marchéAvant de vendre, il faut savoir où l'on vend. Le marché est le terrain de jeu de l'unité commerciale : ses acteurs, sa taille, sa structure et son évolution conditionnent toutes les décisions commerciales.
  3. L'offreL'offre, c'est tout ce que le marché propose pour répondre à un besoin : les produits, les services, les marques et les prix.
  4. La demandeLa demande, ce n'est pas seulement « les clients » : c'est un ensemble structuré de comportements, de besoins et de contraintes qu'il faut savoir décrire et mesurer.
  5. L'environnementAucune unité commerciale ne fonctionne en vase clos. Elle est entourée d'acteurs avec lesquels elle est en relation directe et de forces générales qu'elle subit.
  6. Les unités commerciales physiques et virtuellesUne unité commerciale n'est plus seulement un magasin. C'est un point de contact, physique ou numérique, où se rencontrent l'offre et le client.
  7. Les formats de commerceUn hypermarché, une supérette de quartier, un magasin d'usine et une place de marché en ligne vendent parfois les mêmes produits, mais ne sont pas le même commerce.
  8. Les partenaires de l'UCUne unité commerciale ne fonctionne jamais seule : fournisseurs, prestataires logistiques, banques, collectivités et partenaires commerciaux conditionnent son activité quotidienne.
  9. Les circuits et canaux de distributionEntre le producteur et le consommateur, il existe rarement une ligne droite. Cette fiche présente les circuits de distribution selon leur longueur, les canaux qui les composent, les critères de choix d'un circuit, et les indicateurs qui mesurent l…
  10. L'omnicanalitéLe client d'aujourd'hui repère un produit sur son téléphone, vérifie sa disponibilité en magasin, l'achète en ligne et le retire au comptoir.
  11. Le réseau et les types de réseauxRejoindre un réseau, c'est échanger une part d'autonomie contre une enseigne, une centrale d'achat et un savoir-faire.
  12. Les stratégies et contrats de distributionDistribuer partout ou distribuer chez quelques-uns n'engage ni les mêmes moyens ni la même image.
  13. La logistique de distributionUn produit vendu mais indisponible est une vente perdue. Cette fiche présente la logistique de distribution : les flux, les entrepôts et plateformes, les modes d'approvisionnement, le coût logistique et les indicateurs qui mesurent la performance …
  14. L'urbanisme commercialOuvrir un magasin ne dépend pas seulement d'un local disponible : l'implantation commerciale est encadrée par des règles d'urbanisme qui conditionnent l'autorisation, la surface et parfois l'activité elle-même.
  15. Le positionnementDeux enseignes vendant les mêmes produits, au même prix, dans la même zone de chalandise, peuvent obtenir des résultats commerciaux très différents selon la manière dont les clients les perçoivent.
  16. La gamme et l'assortimentChoisir les bons produits ne suffit pas : il faut aussi décider combien de références proposer, dans quelles lignes, et comment les décliner dans chaque point de vente.
  17. Les produits et servicesUn point de vente ne vend jamais un simple assemblage d'articles : il propose un assortiment structuré, où chaque ligne de produits occupe une place précise et traverse des phases de vie différentes.
  18. La marqueUne marque forte peut transformer un produit banal en un produit choisi, recommandé et payé plus cher.
  19. Le stylique et l'emballageLe design d'un produit et son emballage jouent souvent un rôle décisif dans l'acte d'achat, parfois avant même que le client n'ait touché le produit.
  20. Le cadre de la fixation du prixFixer un prix n'est jamais un choix isolé : il doit respecter les coûts de l'entreprise, s'ajuster à la demande, tenir compte de la concurrence et rester dans un cadre légal précis.
  21. Les méthodes de fixation du prixFixer un prix ne se résume jamais à ajouter une marge sur un coût d'achat : c'est une décision stratégique qui engage la rentabilité, l'image et la position concurrentielle du point de vente.
  22. La sélection des fournisseursChoisir un fournisseur ne se limite pas à comparer des prix : c'est une décision qui engage la qualité de l'offre, la fiabilité des approvisionnements et la rentabilité du point de vente sur le long terme.
  23. Les enjeux de la relation commercialeVendre un produit une seule fois ne suffit pas à construire un point de vente rentable dans la durée : c'est la qualité de la relation commerciale, entretenue après l'achat, qui transforme un client occasionnel en client fidèle.
  24. Les actions de coopération commercialeChaque année, marques et distributeurs négocient des opérations de mise en avant en magasin : têtes de gondole, catalogues, animations.
  25. Les principes d'aménagement de l'espace commercialUn magasin n'est jamais aménagé au hasard : chaque allée, chaque tête de rayon et chaque emplacement de linéaire résulte de choix destinés à guider le client et à valoriser l'offre.
  26. Les techniques de merchandisingÀ produit identique, deux magasins peuvent réaliser des ventes très différentes selon la façon dont le produit est présenté en rayon.
  27. La mesure des performances du merchandisingUn rayon bien implanté n'est pas nécessairement un rayon rentable : seule la mesure permet de vérifier si l'organisation, la gestion et la séduction mises en place produisent réellement du chiffre d'affaires et de la marge.
  28. Le e-merchandisingSur un site marchand, le linéaire physique laisse place à l'arborescence, aux fiches produits et aux algorithmes de recommandation : c'est le e-merchandising.
  29. L'animation commerciale et la promotion des ventesOrganiser une animation commerciale ou une opération de promotion des ventes ne suffit pas : encore faut-il mesurer si l'investissement consenti (espace, personnel, dotation) génère un surcroît d'activité suffisant pour être rentable.
  30. Les techniques d'animation commerciale et de promotionUne enseigne qui multiplie les temps forts en magasin ne le fait jamais au hasard : chaque animation ou promotion répond à un objectif précis de trafic, de rotation des stocks ou d'image.
  31. La préparation de l'animation et de l'opération promotionnelleUne opération commerciale réussie se joue avant tout dans sa préparation : un rétroplanning mal maîtrisé, un budget mal calibré ou un stock insuffisant peuvent ruiner une animation pourtant bien conçue.
  32. La réglementation liée aux animations et aux promotionsOrganiser une animation ou une promotion ne se limite pas à choisir une technique efficace : chaque opération doit respecter un cadre réglementaire précis, sous peine de sanctions civiles ou pénales pour l'enseigne.
  33. L'évaluation des performances de l'opération promotionnelleUne opération promotionnelle réussie ne se juge jamais sur une impression : elle se prouve avec des chiffres.
  34. La communication commerciale externeUne marque ne se vend pas si personne ne la connaît, ne l'apprécie, ou ne sait où l'acheter.
  35. Moyens et supports de la communication commercialeChoisir un support de communication ne se résume pas à un goût esthétique : chaque support (PLV, imprimé, marketing direct, digital, événementiel) répond à un objectif, un budget et un niveau de ciblage différents.
  36. La communication digitaleUne enseigne de distribution ne peut plus se contenter d'une vitrine physique : ses clients la recherchent, la comparent et l'évaluent en ligne avant même de pousser la porte du magasin.
  37. La mesure des performances de la communication commercialeLancer une campagne de communication ne suffit pas : encore faut-il savoir si elle a atteint ses objectifs.
• E7

  Gestion opérationnelle

  Piloter l'activité par les chiffres : prévisions, budgets, marges, stocks, tableaux de bord et analyse des écarts pour décider en connaissance de cause.

  Épreuve certificativeE7 — Gestion opérationnelle · Épreuve écrit · 3 h · coefficient 3

  Épreuve écrit3 hcoefficient 3U7

  Épreuve écrite ponctuelle. Coefficient 3.

  Elle porte sur la gestion courante d'une unité commerciale, à partir d'un dossier chiffré.

  • Gestion de l'activité : chiffre d'affaires, marges, coûts, seuil de rentabilité, tableaux de bord.
  • Gestion des approvisionnements et des stocks.
  • Gestion des risques et suivi de la trésorerie.

  Ce qui est évalué : la justesse des calculs, la capacité à interpréter un résultat plutôt qu'à le poser, et la clarté des recommandations. La calculatrice est autorisée selon la réglementation en vigueur ; les formules ne sont pas fournies.

  42 cours · 200 h de contenu

  Voir les 42 titres de cours

  1. Présentation du bloc — Gestion opérationnelleL'épreuve E7 — Gestion opérationnelle est une épreuve écrite ponctuelle de 3 heures, unité U7, coefficient 3. À partir d'un dossier chiffré, elle porte sur la gestion courante d'une unité commerciale : chiffre d'affaires, marges, coûts, seuil de rentabilité, approvisionnements, stocks, risques et trésorerie. Le référentiel prévoit 200 heures pour ce bloc.
  2. Les documents commerciauxDans une unité commerciale, chaque vente s'accompagne d'un flux de documents qui sécurisent la transaction, tracent les engagements réciproques et justifient les mouvements de trésorerie.
  3. La réglementation liée aux documents commerciauxChaque document commercial s'inscrit dans un cadre juridique précis, qui impose des mentions obligatoires, encadre les délais de paiement et sanctionne les manquements.
  4. Les moyens de règlementEncaisser une vente ne se limite pas à recevoir de l'argent : chaque moyen de règlement — espèces, chèque, carte bancaire, virement, prélèvement ou effet de commerce — obéit à des règles propres de délai, de coût et de sécurité.
  5. Le cycle d'exploitationGérer un point de vente, ce n'est pas seulement vendre : c'est aussi maîtriser le décalage permanent entre le moment où l'on paie ses fournisseurs, celui où l'on règle son stock, et celui où l'on encaisse ses clients.
  6. Le BFR et le FRUn manager d'unité commerciale performant sur le plan opérationnel peut pourtant se retrouver en difficulté de trésorerie s'il ne maîtrise pas l'équilibre entre ses ressources stables et son cycle d'exploitation.
  7. Les indicateurs de gestion des stocksLa gestion des stocks est un enjeu majeur pour toute unité commerciale : un stock mal piloté génère des ruptures, qui font fuir la clientèle, ou du surstockage, qui immobilise de la trésorerie et multiplie les risques de démarque.
  8. La gestion des stocks par exceptionToutes les références d'un stock ne se valent pas : dans la plupart des unités commerciales, une minorité de produits génère l'essentiel du chiffre d'affaires, tandis qu'une majorité de références ne pèse que marginalement.
  9. La gestion économique des stocksBien gérer un stock ne consiste pas seulement à éviter la rupture : c'est aussi maîtriser le coût que représente ce stock pour l'entreprise.
  10. L'organisation des approvisionnementsUn manager d'unité commerciale doit garantir la disponibilité permanente des produits en rayon tout en maîtrisant les coûts liés aux stocks et aux livraisons.
  11. Le suivi des règlementsUne vente n'est réellement conclue pour l'unité commerciale que lorsque le règlement du client est encaissé.
  12. Le bilan comptableUn manager d'unité commerciale qui ne sait pas lire un bilan comptable pilote son activité à l'aveugle : il peut afficher un résultat bénéficiaire tout en filant vers une impasse de trésorerie, sans jamais le voir venir.
  13. Le bilan fonctionnelUn point de vente peut afficher un excellent chiffre d'affaires et pourtant se retrouver à découvert en fin de mois : le bilan comptable seul ne permet pas de comprendre pourquoi.
  14. L'équilibre financierUn fonds de roulement calculé et un besoin en fonds de roulement chiffré ne suffisent pas : encore faut-il savoir les combiner pour juger de la solidité financière d'une entreprise.
  15. Le compte de résultatChaque année, l'unité commerciale doit rendre compte de sa performance économique : a-t-elle dégagé un bénéfice ou subi une perte, et pourquoi ? Le compte de résultat est le document comptable qui répond à cette question en récapitulant l'ensemble…
  16. Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)Le compte de résultat donne le résultat global d'un exercice, mais il ne permet pas à lui seul de comprendre comment ce résultat s'est formé.
  17. L'analyse des SIGLe responsable d'une unité commerciale doit régulièrement expliquer sa performance à sa direction, au-delà du seul chiffre d'affaires.
  18. Les éléments de calcul du coût de revientUn responsable d'unité commerciale doit savoir si un produit ou une gamme de produits est réellement rentable, au-delà de la seule marge commerciale affichée sur l'étiquette.
  19. La méthode des coûts completsUn réseau de magasins ou une unité commerciale de taille significative doit répartir des charges indirectes nombreuses et variées entre plusieurs fonctions : approvisionnement, vente, administration.
  20. L'analyse des coûts partielsFace à une baisse de chiffre d'affaires, un responsable d'unité commerciale doit savoir distinguer ce qui pèse mécaniquement sur ses coûts de ce qui varie avec l'activité.
  21. La fixation du prixFixer le prix d'un produit ne se résume jamais à couvrir son coût de revient : un prix mal positionné peut détourner la clientèle vers la concurrence ou, à l'inverse, priver l'entreprise d'une marge qu'elle aurait pu obtenir.
  22. Prix de référence et modulation des prixUne enseigne qui annonce une réduction de prix ne peut pas afficher n'importe quel pourcentage par rapport à n'importe quelle référence : la réglementation encadre strictement le prix de référence à partir duquel une réduction peut être annoncée a…
  23. L'identification des risquesDans une unité commerciale, la sécurité des biens et des personnes ne relève pas du hasard : elle repose sur une démarche méthodique de repérage des dangers.
  24. L'évaluation des risquesUne fois les risques recensés, encore faut-il déterminer lesquels traiter en priorité : c'est l'objet de l'évaluation des risques.
  25. Les obligations légales et le traitement des incidentsAu-delà de l'identification et de l'évaluation, la gestion des risques en unité commerciale s'inscrit dans un cadre légal précis qui engage la responsabilité de l'employeur.
  26. Les modèles mathématiques de prévision des ventesDans un contexte commercial où les ressources humaines et les stocks doivent être ajustés à l'avance, prévoir le volume des ventes futures est un enjeu stratégique pour toute unité commerciale.
  27. La notion de corrélationLa qualité d'une prévision commerciale dépend directement du choix de la variable utilisée pour la construire : encore faut-il vérifier que cette variable est réellement liée à celle que l'on cherche à prévoir.
  28. La prise en compte de la saisonnalité de l'activitéCertaines activités commerciales connaissent des variations très marquées selon la période de l'année : les jouets se vendent en fin d'année, les glaces en été, les fournitures scolaires à la rentrée.
  29. La démarche budgétairePiloter une unité commerciale suppose de traduire les objectifs stratégiques en prévisions chiffrées et de disposer de repères pour ajuster l'action en cours d'exercice.
  30. L'investissementDécider d'investir dans du nouveau matériel, l'agencement d'un point de vente ou un outil digital engage l'unité commerciale sur plusieurs années et mobilise des ressources financières importantes.
  31. La rentabilité de l'investissementComparer deux projets d'investissement suppose de disposer d'indicateurs communs pour mesurer leur rentabilité, au-delà de leur seul capital investi.
  32. Les ressources de financementOuvrir un nouveau point de vente, renouveler du matériel ou simplement financer le décalage entre les achats et les encaissements clients : une unité commerciale a en permanence des besoins de financement, de nature et de durée différentes.
  33. Le remboursement de l'empruntFinancer un investissement par l'emprunt engage l'unité commerciale sur plusieurs années : chaque échéance combine remboursement du capital et paiement des intérêts, dans des proportions qui évoluent au fil du temps.
  34. L'impact du financement sur la rentabilité de l'investissementDeux unités commerciales peuvent réaliser exactement le même investissement, avec la même performance d'exploitation, et afficher pourtant une rentabilité totalement différente pour leurs propriétaires.
  35. Le tableau de bordChaque jour, un manager d'unité commerciale doit savoir si son magasin tient ses objectifs sans attendre les résultats de fin de mois.
  36. La présentation du tableau de bordUn tableau de bord ne se résume pas à une liste de chiffres : c'est un outil de pilotage qui doit être compris et exploité par ceux qui le reçoivent, souvent en quelques minutes lors d'un point d'équipe ou d'un comité de direction.
  37. Les indicateurs commerciaux et financiersUn chiffre d'affaires en hausse ne garantit jamais, à lui seul, une meilleure rentabilité pour une unité commerciale.
  38. L'analyse du tableau de bord de gestionLe tableau de bord de gestion accompagne chaque manager d'unité commerciale au quotidien, mais un tableau de bord bien construit ne sert à rien s'il n'est pas correctement lu.
  39. Le reportingChaque semaine ou chaque mois, un collaborateur doit rendre compte de son activité à sa hiérarchie : c'est le reporting.
  40. Le SICUn manager d'unité commerciale prend chaque jour des décisions à partir des données produites par le système d'information commercial : chiffre d'affaires par rayon, niveau des stocks, historique client, performance des caisses.
  41. La mesure de la rentabilité de l'activitéUn rayon qui vend beaucoup n'est pas toujours le rayon le plus rentable : tout dépend de la surface, du stock et de la marge qu'il mobilise pour y parvenir.
  42. La mise en place de mesures correctricesUn tableau de bord qui révèle un écart ne résout rien à lui seul : c'est la mesure corrective qui transforme un constat en amélioration réelle des résultats.
• E8

  Management de l'équipe commerciale

  Encadrer une équipe commerciale : recruter, intégrer, former, organiser le travail, fixer des objectifs et accompagner la performance au quotidien.

  Épreuve certificativeE8 — Management de l'équipe commerciale · Épreuve CCF pratique et orale, ou ponctuelle écrite · 2 h 30 · coefficient 3

  Épreuve CCF pratique et orale, ou ponctuelle écrite2 h 30coefficient 3U8

  Épreuve professionnelle, évaluée en contrôle en cours de formation. Coefficient 3.

  Elle porte sur l'animation et l'encadrement d'une équipe commerciale, à partir de vos activités réelles.

  • Recrutement, intégration et formation d'un membre de l'équipe.
  • Organisation du travail, planning, objectifs individuels et collectifs.
  • Animation, motivation et évaluation de la performance.

  Ce qui est évalué : la capacité à situer votre rôle d'encadrement, la pertinence des décisions prises, et la mesure de leurs effets sur l'équipe et sur les résultats.

  40 cours · 130 h de contenu

  Voir les 40 titres de cours

  1. Présentation du bloc — Management de l'équipe commercialeL'épreuve E8 — Management de l'équipe commerciale, unité U8, coefficient 3, porte sur l'encadrement d'une équipe de vente : recrutement, intégration, formation, organisation du travail, animation et évaluation de la performance. Elle est évaluée en contrôle en cours de formation sous forme pratique et orale, ou en épreuve ponctuelle écrite de 2 h 30. Le référentiel prévoit 130 heures.
  2. Les étapes du recrutementRecruter le bon candidat au bon poste est l'une des décisions les plus coûteuses et les plus risquées que doit prendre un manager d'équipe commerciale : une erreur de recrutement se paie en formation perdue, en désorganisation de l'équipe et, souv…
  3. La détermination des besoins en recrutementRecruter trop tard, ou pas assez, coûte cher : un sous-effectif dégrade la qualité de service et fait perdre du chiffre d'affaires, tandis qu'un sur-effectif pèse durablement sur la masse salariale.
  4. La fiche de poste et le profil de posteRédiger une fiche de poste imprécise ou un profil de poste trop exigeant est l'une des premières causes d'échec d'un recrutement dans la distribution : offres qui n'attirent aucun candidat pertinent, salariés recrutés puis mal positionnés sur des …
  5. Les contrats de travailChoisir le mauvais type de contrat pour pourvoir un poste expose l'unité commerciale à un risque juridique et financier : requalification d'un CDD en CDI, indemnités de précarité mal anticipées, période d'essai non respectée.
  6. Le mode et les canaux de recrutementRecruter la bonne personne, au bon endroit, dans un délai maîtrisé, est un enjeu stratégique pour toute unité commerciale : un poste vacant trop longtemps pèse sur le chiffre d'affaires et sur la charge de l'équipe en place, tandis qu'un mauvais c…
  7. L'annonce de recrutementRédiger une annonce de recrutement efficace conditionne la qualité et le volume des candidatures reçues par une unité commerciale.
  8. La sélection des candidatsAprès la diffusion d'une annonce de recrutement vient une étape tout aussi déterminante : la sélection du candidat qui rejoindra l'équipe.
  9. L'entretien de recrutementRecruter un candidat au terme d'une matinée d'entretiens menée dans l'improvisation, c'est prendre le risque d'un choix guidé par la première impression plutôt que par les compétences réelles.
  10. L'intégration du salariéRecruter un nouveau vendeur ne garantit pas qu'il restera dans l'équipe : un salarié mal accueilli peut démissionner dès les premières semaines, ce qui oblige à relancer tout le processus de recrutement.
  11. Les besoins en formationUn manager d'équipe commerciale qui laisse ses vendeurs stagner sur des compétences dépassées voit ses résultats s'éroder sans toujours en comprendre la cause.
  12. Le plan de développement des compétencesLe plan de développement des compétences est l'outil central par lequel une entreprise organise la formation de ses salariés, à sa seule initiative.
  13. Les modalités de suivi des formationsFormer ses collaborateurs ne suffit pas : encore faut-il vérifier que la formation a été suivie, comprise et surtout appliquée sur le terrain.
  14. Les missions de l'équipe commercialeUne équipe commerciale efficace ne se limite pas à « vendre » : accueil, conseil, encaissement, tenue des rayons, fidélisation et remontée d'information terrain forment un ensemble de missions complémentaires qui doivent être clairement réparties …
  15. Le tableau de répartition des tâchesRépartir équitablement le travail au sein d'une équipe commerciale est un exercice délicat : sans méthode, certains salariés se retrouvent en surcharge chronique pendant que d'autres disposent d'un temps mort mal exploité.
  16. La délégation des tâchesUn manager d'équipe commerciale qui garde tout pour lui finit par saturer son propre emploi du temps, au détriment des tâches qui créent le plus de valeur : le pilotage de l'activité, le développement commercial, l'accompagnement de l'équipe.
  17. Les plannings horairesConstruire le planning d'une équipe ne se résume pas à remplir des cases sur un tableur : c'est un exercice sous contrainte qui doit concilier le cadre légal du temps de travail, les besoins de couverture de l'unité commerciale aux heures d'afflue…
  18. Le diagramme de GanttOrganiser l'ouverture d'un magasin, le lancement d'une opération commerciale ou la mise en place d'un nouvel outil suppose de coordonner de nombreuses tâches, parfois interdépendantes, dans un délai fixé.
  19. Le réseau PERTOrganiser un projet d'équipe commerciale suppose de coordonner de nombreuses tâches interdépendantes : ouverture d'un point de vente, lancement d'une opération commerciale, réorganisation d'un rayon.
  20. Le graphe MPMAprès le réseau PERT, la méthode des potentiels Metra (MPM) offre une seconde façon de représenter un projet : cette fois, ce sont les tâches elles-mêmes qui deviennent les sommets du graphe, reliées par des arcs orientés.
  21. L'animation de l'équipeL'animation d'une équipe commerciale ne se limite pas à fixer des objectifs : elle se construit au quotidien, à travers le style de management adopté, les rituels de briefing et débriefing, et les leviers de motivation mobilisés.
  22. L'entretien professionnelL'entretien professionnel est une obligation légale trop souvent confondue avec l'entretien annuel d'évaluation, alors que leurs objets, leur périodicité et leurs conséquences juridiques diffèrent totalement.
  23. L'entretien annuel d'évaluationL'entretien annuel d'évaluation est l'outil de management le plus utilisé pour faire le bilan de l'année écoulée et fixer le cap de l'année suivante.
  24. L'organisation des réunionsUne réunion mal préparée coûte cher : du temps de travail immobilisé pour un résultat souvent décevant. Avant de savoir animer une réunion, un manager doit savoir décider si elle est nécessaire, la préparer avec méthode et en organiser le suivi.
  25. La conduite d'une réunionAnimer une réunion efficace est une compétence clé du manager d'unité commerciale : mal préparée, une réunion démobilise l'équipe et coûte cher sans produire de décisions utiles.
  26. La motivation de l'équipeRecruter et former ne suffit pas : encore faut-il maintenir la motivation de l'équipe dans la durée, dans un environnement où la pression et la répétitivité peuvent user l'engagement.
  27. Les techniques de stimulationMotiver durablement une équipe commerciale ne suffit pas toujours à atteindre un objectif précis sur une période donnée : c'est là qu'interviennent les techniques de stimulation, des dispositifs ponctuels et ciblés destinés à mobiliser l'énergie c…
  28. Les indicateurs de mesure des performances individuelles et collectivesUn manager d'équipe commerciale ne peut piloter ce qu'il ne mesure pas : encore faut-il choisir les bons indicateurs et les calculer correctement.
  29. La construction du tableau de bordPiloter une équipe commerciale suppose de disposer d'informations fiables et régulièrement actualisées sur son activité. Le tableau de bord est l'outil qui rassemble ces informations sous une forme synthétique et exploitable au quotidien.
  30. L'analyse du tableau de bordConstruire un tableau de bord ne suffit pas : encore faut-il savoir le lire. Ce cours prolonge le précédent en montrant comment interpréter les écarts constatés, en rechercher les causes probables et transformer ce diagnostic en plan d'action.
  31. Le système de rémunérationMotiver une équipe commerciale ne repose pas uniquement sur le management au quotidien : la manière dont chaque vendeur est rémunéré oriente directement son comportement de vente, ses priorités et son engagement dans la durée.
  32. Le cadre légal de la rémunérationLa rémunération d'un vendeur ne se résume pas à un salaire fixe : elle combine souvent un fixe, une part variable et parfois des avantages en nature, dans un cadre légal précis que tout manager doit maîtriser.
  33. Les conflits au travailUn désaccord non traité entre deux vendeurs, ou une tension persistante entre un conseiller et son manager, dégrade rapidement l'ambiance d'une équipe commerciale et, avec elle, la qualité de service en point de vente.
  34. Les méthodes de gestion des conflitsUn désaccord non traité entre deux vendeurs peut, en quelques mois, faire chuter leurs performances individuelles tout en restant invisible dans les indicateurs globaux de l'équipe.
  35. La gestion du stressUn manager d'équipe commerciale évolue dans un environnement où les objectifs chiffrés, la pression client et les imprévus du quotidien génèrent une charge mentale constante.
  36. Les risques psychosociauxLe stress, l'épuisement professionnel ou les tensions entre collègues ne sont pas une fatalité : ce sont des risques professionnels à part entière, que l'employeur a l'obligation légale de prévenir au même titre qu'un risque physique.
  37. Les obligations légales liées aux RPSLe stress, le harcèlement ou l'épuisement professionnel ne sont pas seulement des enjeux humains : ils engagent la responsabilité juridique de l'employeur au même titre qu'un risque physique.
  38. La détection et la prévention des RPSUn chiffre d'affaires en progression peut coexister avec une équipe en souffrance : les risques psychosociaux ne se voient pas toujours dans les tableaux de bord commerciaux.
  39. Les situations de criseUn responsable d'équipe fait face, tôt ou tard, à une situation qu'aucun planning n'avait prévue : absences simultanées un jour de forte affluence, incident client qui s'emballe sur les réseaux sociaux, rupture de stock en pleine opération commerc…
  40. Le management des risquesDiriger une équipe commerciale, c'est aussi anticiper ce qui peut mal tourner : un accident de manutention, un conflit non traité, une rupture d'activité ou une non-conformité réglementaire.